Dalla sua nascita, alla fine degli anni '70, a oggi, il knowledge management (KM) [1] costituisce un fenomeno in crescita continua e incrementale, accelerata negli ultimi tempi sia dal radicarsi della globalizzazione come fattore di sviluppo sia dal diffondersi di Internet come mezzo principale non solo di comunicazione, ma anche, forse soprattutto, come realtà epistemica di nuovo genere, quasi un nuovo soggetto pensante che si muove in una realtà ideale, auto-costruita [2]. È poi lo stesso crescere esponenziale della quantità (non sempre della qualità) dell'informazione, insieme con la tendenza alla sua destrutturazione e con l'evanescenza sempre più spinta dei suoi supporti, a rendere necessaria la sperimentazione di nuovi strumenti per gestire non solo la trasmissione del pensiero ma anche i modi e le forme dell'organizzazione economica e sociale. Il ruolo centrale assunto dalla conoscenza, come nuova (e forse principale) forma di capitale aziendale, ha determinato una nuova combinazione, anche nei corsi universitarî, dell'ingegneria del software via via con la gnoseologia, con la logica, con la linguistica, con la psicologia, con la teoria dell'informazione, fino a presentarsi come disciplina autonoma e come sostrato produttivo di un nuovo genere di lavoratore: il knowledge worker, appunto, che si sta anzi proponendo come vero e proprio nuovo ceto sociale [3].

Il fatto che i sistemi di gestione di conoscenza, usciti dai tradizionali àmbiti della ricerca e della sperimentazione, si stiano trasformando in sistemi applicativi d'interesse strategico, sussunti dalle organizzazioni più sensibili all'innovazione, può dar conto di risultati del KM che appaiono, a dir poco, strabilianti, se imprese come IBM o RankXerox, per non citarne che un paio, hanno potuto incrementare i loro profitti di percentuali a stento credibili. Ci sono, dietro tutto ciò, le grandi trasformazioni che stanno vivendo le organizzazioni (soprattutto quelle business oriented, ma anche le altre) nel passaggio da una concezione del mondo tipica di sistemi chiusi (corrispettivo dell'azienda tayloristica), per i quali la conoscenza poteva essere definita in modo assoluto, a sistemi che pongono invece l'enfasi sulla dinamica dei processi umani, e quindi sul processo di comunicazione, come elemento fondamentale della costruzione del senso [4]. La stessa Intelligenza Artificiale sta, di conseguenza, trasformandosi (dopo gli entusiasmi degli anni '80) da monolitica in distribuita, ovvero in sistemi di agenti intelligenti cooperanti mediante una "logica a moduli" che consente un'unione disgiunta di sistemi, mediante l'interazione di una pluralità di reti di interpretanti. E gli stessi economisti stanno rivedendo le loro "eterne" leggi impiegando nuovi modelli anche fuzzy sets, tipicamente da soft computing (e potremmo prendere come analogia sistemi di trasformazione "non rigidi" come la meccanica dei fluidi e dei gas), piuttosto che modelli, validi fino a poco fa) da hard computing come la meccanica dei solidi - tanto per continuare a sviluppare la medesima analogia -: si tratta, in sostanza, di un ampio indotto che ha come perno l'epistemologia di quel fenomeno complesso che è rappresentato dal passaggio dal taylorismo al KM.

Dal punto di vista delle applicazioni, il KM tende, parallelamente, a modificare in profondità l'organizzazione del lavoro, non solo di quello orientato al prodotto o al servizio, ma anche di quello scientifico, tipico di università e di enti di ricerca. Non è tuttavia certamente facile trasferire, per esempio alle università, stili e sistemi di organizzazione tipici delle aziende. Vi ostano molti fattori, in parte dipendenti dalla tradizione, in parte da differenze psicologiche e in parte da caratteristiche strutturali. I cómpiti di un amministratore, per esempio, non sono identici a quelli di un ricercatore, ed è una differenza che rettori, direttori di dipartimento, presidi, (ma anche dirigenti, bibliotecarî, ecc.) sperimentano quotidianamente [5]. Le differenze diminuiscono nel caso di enti di ricerca, per i quali il rapporto dell'organizzazione con il prodotto è più diretto e meno soggetto a variabili individuali. Di fronte alle trasformazioni in atto nelle università non solo italiane, tuttavia, il ricorso a una tecnologia sociale come il KM può contribuire ad aumentare consapevolezza dei fini ed efficacia dei risultati in queste "macchine della conoscenza" che sono gli enti universitari e di ricerca.

La "chiave" dell'operazione risiede nel concetto di lavoro collaborativo, specialmente così come esso si configura in un àmbito di tecnologia avanzata dell'informazione, sul che è necessario spendere un breve approfondimento. Inserire il lavoro collaborativo in un'organizzazione destinata al profitto può ingenerare elementi di discontinuità e di sovversione gerarchica, caratteristica, questa, invece, usuale nel mondo della ricerca. Choo Chun Wei [6] ha elaborato una ormai molto citata tripartizione delle professionalità coinvolte nel processo di creazione e di trasferimento di conoscenza:

- esperti del dominio sono coloro che creano e usano la conoscenza per "portare avanti" l'organizzazione come un tutto unitario ed efficace; attraverso la loro azione l'organizzazione apprende‚ scopre‚ innova e si adatta;
- esperti dell'informazione sono coloro che organizzano la conoscenza in sistemi e strutture che ne facilitano l'uso e ne aumentano l'accessibilità e il valore; attraverso la loro azione l'organizzazione ottiene una visione chiara di se stessa e del suo ambiente: sono archivisti‚ gestori delle basi di dati‚ bibliotecarî, documentalisti;
- esperti della tecnologia dell'informazione sono coloro che modellano l'infrastruttura della conoscenza; attraverso la loro azione l'organizzazione lavora con accuratezza‚ sicurezza e rapidità: sono‚ ovviamente‚ tutti gli ingegneri che sviluppano e amministrano l'informazione automatica e le reti di calcolatori.

Tutte e tre queste professionalità entrano in circolo in una "piramide" (ma va detto che il modello non viene collocato nello spazio ma solo sul piano; è quindi bidimensionale) che va a interagire, in realtà, con una quarta professionalità, se così possiamo chiamarla, quella dell'utente‚ come massimo esperto del dominio‚ il cui interesse preminente consiste nel separare la gestione dell'informazione da quella della tecnologia dell'informazione‚ affinché non venga perduta‚ nell'analisi delle difficoltà dei processi‚ la chiarezza degli obiettivi del sistema‚ che è di fornire l'informazione all'utente/cliente affinché questa divenga conoscenza. In altre parole‚ per Choo l'organizzazione può essere qualificata come "intelligente" non solo quando il vertice aziendale‚ in quanto esperto del dominio‚ vede se stesso come utente (interno) dell'informazione prodotta dal sistema per produrne conoscenza‚ ma anche quando è l'utente esterno del sistema a porre (e controllare‚ con forme istituzionali di collaborazione) scopi e obiettivi all'organizzazione.

Questa presenza dell'utente/cliente nei cardini decisionali dell'organizzazione è qualcosa di più del "semplice" feedback con il quale viene "chiuso" il sistema cibernetico: è una retroazione attiva‚ "intelligente"‚ nel senso informatico dell'espressione‚ cioè capace di elaborazioni e di attività autonome. Ciò non può non generare una notevole discontinuità - come abbiamo già accennato - nella gestione corrente dei sistemi informativi tradizionali. Essi non sanno, infatti, di solito, riconoscere facilmente le eccezioni‚ ed è un po' come se tendessero al moto rettilineo uniforme: il messaggio è trattato in modalità mono-dimensionale‚ non problematica‚ presupponendo che parole‚ informazioni e dati posseggano significati univoci per tutti gli attori della comunicazione e trascurando‚ in più‚ gli aspetti simbolici o interpretativi di un messaggio. Il punto chiave sta comunque‚ come sempre‚ nell'information retrieval e nel suo vecchio contraltare istituzionale: l'indicizzazione e la costruzione di sommarî.

Questo aspetto strutturale della gestione dell'informazione, affinché possa diventare gestione proattiva di conoscenza, è ben chiaro in tutti coloro che si sono impegnati a introdurre elementi di KM nelle organizzazioni dedicate alla didattica e alla ricerca. Gli esempî non sono ancóra molti, ma si stanno moltiplicando; posso citare l'Oak Ridge National Laboratory, lo University of New Mexico Health Sciences Center, il NIST Office of Information Service, la Welch Medical Library della Johns Hopkins University. In Italia è esemplare il lavoro svolto, ormai quattro anni fa, dall'ENEA [7]. De caso della Cornell University Library e del suo Gateway [8] sentiremo più tardi, per cui è inutile anticipare qui esperienze che sono paradigmatiche e sostanzialmente omogenee. In tutti questi casi, ricercatori e staff lavorano insieme per creare basi di dati specialistiche e strumenti per la gestione della conoscenza in un ambiente elettronico interattivo, seguendo gli specifici bisogni e problemi della comunità degli utenti.

Un aspetto, semmai, merita di essere rimarcato, una difficoltà che probabilmente proviene, più che da divergenze strutturali, da abiti e tradizioni consolidate: mi riferisco al fatto che, mentre il KM è orientato al prodotto e (sensibile com'è al valore temporale della conoscenza), è capace di mutare velocemente i proprî scopi al mutare delle esigenze dell'ambiente, le biblioteche tendono a porre un'enfasi maggiore sulle persone e sul permanere dei servizî attivati. Inoltre, mentre la tradizione democratica delle biblioteche fa sì che "tutto debba esser dato a tutti nel medesimo modo", il KM è più focalizzato e selettivo, avvicinandosi maggiormente, in questo, all'etica del documentalista, che lavora non per un pubblico indifferenziato ma, ogni volta, per un utente/cliente (o per un raggruppamento di utenti/clienti) determinato [9].

A questo punto, c'è una domanda finale: com'è possibile, in pratica, il lavoro collaborativo tra professionalità diverse, sia pur coerenti, quando il prodotto da approntare non è un bene o un servizio di consumo, ma un prodotto dell'ingegno come, per esempio, una scoperta scientifica? Chi mai vedrebbe un matematico, per esempio, interagire con il bibliotecario e con l'ingegnere per pubblicare un nuovo saggio? Non so se il matematico potrebbe essere mai della partita, ma posso provare a scendere nei particolari del processo cognitivo che avviene sia nella mente dell'autore e del lettore sia nell'organizzazione istituzionale della conoscenza.

Abbiamo due mondi, quello della realtà (che per comodità chiamiamo "esterna") e quello del pensiero, e sappiamo che le scienze dell'informazione lavorano, ovviamente, sulle realtà del pensiero: sostanzialmente, i documenti "scritti", cioè su pensiero esplicitato su un supporto qualsiasi. Così, ciò che per l'azienda sono il mercato, la concorrenza, la gestione del personale, l'organizzazione dei processi produttivi, e quant'altro inerisca alla volontà di un'azione economica "sulla" natura; in una parola, ciò che per l'azienda è il cosiddetto "mondo esterno"; per la biblioteca, o per il centro d'informazione o documentazione dell'ente accademico o di ricerca, è il mondo dei documenti, più o meno multimediali, che costituiscono la "fonte" della conoscenza che dev'essere organizzata.

Se un sistema informativo si pone l'obiettivo di assicurare il trasferimento ottimale dell'informazione, la sua incidenza sulla creazione della conoscenza avviene soltanto in un dominio derivato (non dico: secondario) di realtà: la creazione e lo sviluppo della conoscenza si avvantaggiano, senza dubbio, di una circolazione dell'informazione efficace e pervasiva, ma le stesse creazione e sviluppo della conoscenza costituiscno un che di diverso rispetto alla circolazione dell'informazione - e, solo in definitiva, della stessa conoscenza. Viceversa, un sistema cognitivo ha l'obiettivo di fornire mezzi e strumenti (logici e tecnologici) per generare interpretazioni di "primo livello" del mondo reale.

Una struttura cognitiva non può quindi esimersi dall'incidere sullo stesso oggetto che costituisce la fonte primaria - e anche la giustificazione - della sua esistenza, arricchendo la realtà, mentre una struttura informativa accetta la realtà (in questo caso, dei documenti) e, bibliotecario e lettore insieme, l'arricchisce non di nuova realtà, ma portando alla luce l'informazione che in essa è come nascosta nel contenuto, in questa o in quella piega del linguaggio, dell'icona, del simbolo. È il vecchio mestiere della levatrice: portare alla luce quanto è implicito, dalla potenza all'atto, avrebbero detto i Tomisti. Diverso è il cómpito di un sistema cognitivo: gestire il corto-circuito fra autore e lettore, mediante un'organizzazione del lavoro che integra le attività dell'autore e quelle del bibliotecario-documentalista.

Succede, così, che la conoscenza tacita che è posseduta dall'autore, e che è fonte creatrice del documento, non possa essere integralmente trasferita in ques'ultimo: il documento rinvierà, alluderà, in misura maggiore o minore, a quella fonte, ma la natura stessa del documento, sia pur multimediale, non potrà offrirne una registrazione esplicita e completa. È per questo, per esempio, che l'iniziazione esoterica si fa in viva voce, e alla presenza del maestro… Passando dall'autore al documento, c'è quindi una prima caduta ontologica. La conoscenza che, in conseguenza dell'acquisizione del documento, si crea nel lettore, può possedere un grado ancóra inferiore di realtà, perché filtrata dalle caratteristiche umane, intellettuali e spirituali del lettore, la sua capacità di apprendere, la sua sensibilità, il valore delle sue conoscenze precedenti.

Succede, così, che un buon sistema informativo possa far diminuire l'entropia di questo processo di comunicazione, ma certamente non annullarla, mentre un grado ancora ben minore di entropia sarebbe viceversa raggiungibile qualora fosse possibile creare un corto circuito fra autore e lettore, proprio come nel caso dell'iniziazione esoterica. È esattamente questa l'ipotesi del sistema cognitivo che, nel caso, tende a interconnettere autore con lettore. E poiché questo contatto non può essere, in assoluto, diretto, come in un rapporto a uno-a-uno, il rapporto non può che non essere di uno-a-molti.

L'organizzazione è ancora e sempre quella della biblioteca o del centro d'informazione e documentazione, non importa quanto tecnologicamente avanzato. Il professionista dell'informazione fa ancóra da intermediario, ma su un piano superiore di ricchezza ontologica e di efficacia cognitiva, e dunque anche informativa. Non si limita, cioè, a moltiplicare le porte di accesso semantico e semiotico a una base di dati statica (il che non è cómpito da poco), ma a creare chiavi interpretative del pensiero che fluisce dall'autore al lettore.

Essenziale, in ciò, la funzione della tecnologia dell'informazione, che consente forme di lavoro collaborativo a distanza del tutto integrate. Si tratta allora di far collaborare strettamente le tre (o quattro) professionalità di cui sopra, per realizzare KBMS, sistemi di gestione di basi di conoscenza in grado di supportare adeguatamente l'onere della creatività oltre che quello del flusso informativo e documentale.

Questo aspetto della circolarità e dell'interscambio costante tra professionalità diverse eppure integrate (o integrabili, e anzi necessariamente integrabili, se si vogliono realizzare strategie proattive di "governo" della conoscenza") già risalta in servizî tipici della biblioteca, come il servizio di reference, per esempio, nel quale la centralità dell'utente acquista il valore di elemento costituente, o in quello delle funzioni di gateway assunta dal bibliotecario-documentalista nel razionalizzare e facilitare l'accesso all'informazione (e sono funzioni che assumono sempre di più un valore di cardine nel lavoro di biblioteca, di fronte allo straripare quantitativo - ma anche qualitativo - dell'informazione accessibile via Internet) o, ancóra delle funzioni della learning library nel promuovere e assistere la didattica. Altra funzione-cardine, ma ancóra poco rappresentata nel mondo universitario, ed invece del tutto corrente e assolutamente ovvia in organizzazioni produttive di beni e servizî materiali, è quella della strumentalità della biblioteca per l'assunzione di decisioni gestionali: a quanti direttori di dipartimento è mai venuto in mente, per esempio, di interpellare il proprio bibliotecario per ottenere informazioni utili per poter scegliere tra alternative tattiche o strategiche del dipartimento? Eppure la biblioteca o il centro di documentazione e le professionalità del bibliotecario e del documentalista, integrate con quelle dell'utente e di ciò che abbiamo chiamato l' "esperto del dominio", sono lo strumento forse più perfetto per "macinare" intelligentemente dati, informazione e conoscenza, di qualsiasi genere [10].

Direi che, in definitiva, è proprio forse il mondo universitario e della ricerca l'ambiente privilegiato nel quale i metodi e gli effetti del lavoro collaborativo, intermediato dalla tecnologia dell'informazione, possano essere sperimentati ed "esportati", poi, nel mondo delle applicazioni KM per ogni tipo di organizzazione. Si tratterebbe, allora, della realizzazione di quella circolarità sempre più auspicata fra il mondo dell'economia e quello del pensiero, circolarità nella quale il ruolo delle biblioteche e dei centri d'informazione e di documentazione assumerebbe quel ruolo-chiave che la gestione della conoscenza indica e presuppone.

NOTE

[1] La letteratura sul KM comincia a essere sconfinata, sia su supporto cartaceo sia, soprattutto, su quello elettronico. Rinvio qui, per brevità, in attesa di un'accurata e sistematica panoramica bibliografica sul tema, alle referenze poste in calce al mio "KM, Knowledge Management" e successivi, pubblicati a puntate su AIDA Informazioni a partire dal fascicolo 2/1998, anche online su <http://www.aidainformazioni.it/pub>

[2] Eminente, nell'ormai ampia letteratura sull'argomento, il saggio di Lorenzo De Carli, Internet. Memoria e oblio, Torino, Bollati Boringhieri, 1997, al quale oso aggiungere (ma non confrontabili con questo) due miei brevi articoli, Libri, editori e pubblico nell'era di Internet (in "Bibliotime", anno III, numero 2, luglio 2000 <http://www.spbo.unibo.it/bibliotime/num-iii-2/bogliolo.htm>) e Lo spazio 'non fisico' della biblioteca (in "Bibliotime", anno III, numero 3, novembre 2000 <http://www.spbo.unibo.it/bibliotime/num-iii-3/bogliolo.htm>)

[3] Sulle nuove caratterizzazioni di queste professionalità emergenti nella considerazione sociale (e sindacale): Gian Paolo Prandstraller, Cosa ci ha veramente detto il XX secolo? Knowledge workers, imprese e relativismo pragmatico nel nuovo secolo, Milano, Franco Angeli, 2. ed, 2001

[4] Su questo e su altro, e per una discussione più approfondita: Piero Pagliani, "Conoscenza e gestione della conoscenza", in Categorie e modelli di conoscenza, a cura di Giliola Negrini, Milano, Franco Angeli, 2000, pag. 153-170. Tutto il volume presenta, comunque, un'integrazione di approcci scientifici differenti, ma complementari, sugli strumenti e sui metodi per l'ordinamento, la validazione e il trasferimento della conoscenza.

5] Sul tema, che investe anche la psicologia sociale delle organizzazioni, ha compiuto una veloce sintesi il finlandese Tapio Reponen, "Is leadership possibile at loosely coupled organizations such as universities?", in Higher Education Policy, 12 (1999), p. 237-244

[6] Choo Chun Wei, Information management for the intelligent organization: roles and implications for the information profession, <http://128.100.159.139/FIS/ResPub/DLC95.html>

[7] Claudia Di Folco, Gaetano Golinelli, Roberto Antonio Di Marco, Introduzione di un sistema di knowledge management in un ente di ricerca: il caso ENEA. RT/GEN/99/5 <http://studi131.casaccia.enea.it/enea/apps/gen995.pdf>

[8] Karen Calhoum, Designing networked information space at Cornell University Library: a case analysis, ivi.

[9] Charles T. Townley, Knowledge management and academic libraries, in College and Research Libraries, v. 62 (2001), n. 1 (January), presenta un'analisi circostanziata delle somiglianze e delle differenze rinvenibili nei due modelli, e delle conseguenze, oltre che delle prospettive, derivanti dall'assunzione di metodi KM in ambienti accademici e di ricerca. Analisi e risultati simili presenta Richard E. Lucier, Knowledge management: refinig roles in scientific communication, <http://www.ckm.ucsf.edu/papers/RefinigRoles/RefinigRoles.html>.
Townley elabora anche una descrizione interessante della trafila che porta dal "dato" alla "saggezza" (trad. mia):
"Da un punto di viste teoretico, il conoscere può essere considerato come una piramide. Tutto il conoscere comincia alla base della piramide, con i dati e i fatti non filtrati. Quando vi viene aggiunto il contesto, com'è nel caso delle biblioteche mediante la catalogazione o i metadati, i dati diventano informazione. Quando vi si aggiunge l'inferenza, spesso mediante servizi pubblici come il reference, l'informazione diventa intelligenza. L'intelligenza combinata con la certezza diventa conoscenza. E, alla cima, la conoscenza combinata con la sintesi diviene saggezza. Le biblioteche hanno eccelso nel creare l'informazione e l'intelligenza dai dati, ma non hanno teso a creare conoscenza dall'intelligenza".
Temi simili svolgono Bill Crowley, Tacit knowledge, tacit ignorance, and the future of academic librarianship, in "College and Research Libraries", v. 62 (2001), n. 6 (November), p. 565-584; Beverly P. Linch, Kimberly Robles Smith, The changing nature of work in academic libraries, in "College and Research Libraries", v. 62 (2001), n. 5 (September), p. 407-420; Marinus Swanepoel, Adeline du Toit, Pieter A. van Brakel, Management of information technology in academic information services, in ASLIB Proceedings, v. 53 (2001), n. 6 (June), p. 224-237; Pedro Conceição, Manuel V. Heitor, Pedro Oliveira, University-based technology licensing in the knowledge based economy, in "Technovation", v. 18 (1998), n. 10, p. 615-625; Pradeepa Wijetunge, Adoption of knowledge management by the Sri Lankan University librarians in the light of the national policy on university education, in "International Journal of Educational Development", 22 (2002), pp. 85-94.

[10] Portiamo un solo esempio, abbastanza paradigmatico per rappresentarli tutti: si tratta del "caso" di Lisa Guedea Carreño, presentato da Leigh Buchanan, The smartest little company in America", in "Inc.Online", January 1999, <http://www.inc.com/incmagazine/archives/01990421.html>, che evidenzia come Lisa (una bibliotecaria anche molto attiva nella LA, e di fatto, oggi, rappresentante "di punta" del KM che si può realizzare tramite la biblioteca) si sia trovata a gestire fino al 70% dell'informazione che viene acquisita dai manager intermedî e di vertice della sua azienda, informazione che ella raccoglie da tutte le fonti disponibili (da quelle più tradizionali alla chiacchiera nel supermercato o dal parrucchiere o l'ascolto di un quartetto d'archi, alla ricerca di differenze abbastanza ampie di potenziale da far "scoccare la scintilla" della conoscenza) e che riversa poi, rielaborata, in modo differenziale, personalizzandola non solo riguardo al contenuto ma anche secondo le diverse modalità di apprendimento e di lavoro dei destinatarî: brevi resoconti orali, presentazioni schematiche e per punti, diagrammi, testo pieno con o senza commenti, eccetera, a seconda delle preferenze. Per questo Lisa non ha dovuto far altro, per "riciclarsi" da bibliotecaria a knowledge worker, che portare alle estreme conseguenze il suo essere bibliotecaria: "Think like a librarian" è la raccomandazione che dà a chi - anche ai manager - vuole implementare del KM.